L’émission Enjeux Patrimoine, diffusée sur B Smart TV, s’intéresse aux nombreuses opérations capitalistiques qui ont récemment marqué le marché de la gestion de patrimoine, tout en mettant en lumière la volonté de certains cabinets de conseil de préserver leur indépendance. Pour en discuter, le journaliste Nicolas Pagniez a notamment reçu Guillaume Lucchini, associé-fondateur du multi-family office Scala Patrimoine.

Nicolas Pagniez. Ces dernières années, de nombreux rachats ont été effectués dans le secteur de la gestion de patrimoine. Ces opérations financières sont-elles avant tout motivées par la volonté des dirigeants de mieux accompagner leurs clients. Ou s’agit-il principalement de stratégies purement lucratives ?

Guillaume Lucchini. Le paysage de la gestion de patrimoine est largement dominé par des structures de petite taille. Celles-ci étant souvent unipersonnelles ou comptant moins de cinq collaborateurs. Cependant, au cours de la dernière décennie, le durcissement des réglementations a lourdement pesé sur ces cabinets. Ils ont dû investir énormément de temps et de ressources pour faire face à ces contraintes. Toutes les structures n’ont pas été en mesure de supporter ces nouvelles exigences, en raison des coûts engendrés. Il est donc naturel que beaucoup d’entre elles cherchent à se rapprocher de structures plus grandes ou à fusionner. Il faut bien comprendre qu’aujourd’hui, pour de nombreuses boutiques, le temps consacré aux tâches administratives dépasse celui passé auprès des clients. Pour certaines, il devenait difficile de continuer ainsi. Toutes n’avaient ni les moyens ni la volonté de recruter.

Nicolas Pagniez. Face à cette pression réglementaire, est-il nécessaire d’atteindre une taille critique pour rester indépendant ?

Guillaume Lucchini. Oui, je le crois. Les cabinets de conseil sont aujourd’hui soumis à des obligations extrêmement chronophages. Pour ceux qui n’ont pas les moyens d’embaucher, deux options s’offrent à eux. Se faire racheter ou mutualiser ces coûts avec d’autres structures de taille comparable. Cela a conduit à une vague importante de rachats. Cependant, je crains que cette concentration du marché ne réponde à un objectif autre que celui de mieux servir le client. Elle semble surtout viser à accroître les revenus des conseillers, plutôt que de leur permettre d’offrir une réelle valeur ajoutée à leurs clients. Cette dérive est en grande partie alimentée par le modèle économique de certains fonds d’investissement.

Une grande partie de ces fonds suivent une logique court-termiste d’achat-revente. Ils acquièrent des cabinets, utilisent l’effet de levier de la dette, et cherchent à maximiser leurs marges. Cette face sombre du marché se traduit notamment par la commercialisation de produits structurés ou de fonds de private equity, avec des frais anormalement élevés pour les clients. À mon sens, nous atteignons la limite de ce modèle. Les structures qui rassemblent ces cabinets se lancent aujourd’hui dans une course effrénée à la taille critique, afin de se revendre à des entités toujours plus importantes, dans une logique de buy-out.

Le client cesse alors d’être au cœur des préoccupations lorsque ces cabinets sont rachetés par des fonds d’investissement, lesquels ne voient ces transactions que comme de simples opérations financières, avec la perspective d’une plus-value à moyen terme lors de la revente.

Nicolas Pagniez. Pourtant, le client reste libre de changer de conseiller en gestion de patrimoine s’il le souhaite. Observez vous une vague de mécontentement de leur part ?

Guillaume Lucchini. En effet, nous recevons de plus en plus de sollicitations de la part de clients venant de ces structures. Dès nos premiers échanges, il devient clair qu’ils ne se reconnaissent plus dans le modèle ni dans les valeurs de ces établissements.

Nicolas Pagniez. Comment résiste-t-on aux sirènes du rachat lorsqu’on est sollicité, comme cela a été le cas pour votre multi-family office ?

Guillaume Lucchini. Si l’objectif est réellement de servir au mieux le client, d’enrichir ses compétences et d’évoluer dans un modèle où l’intérêt du client prime, alors s’associer à un fonds d’investissement ou à une entité plus importante peut avoir du sens. Mais il faut bien admettre qu’aujourd’hui, ce n’est pas le modèle dominant.

Un cabinet de conseil qui souhaite poursuivre son développement sans être absorbé doit adopter une stratégie de réinvestissement. Les dirigeants doivent valoriser à la fois leurs clients et leur rôle de conseil, en investissant dans le capital humain, les compétences et l’expérience client. Les associés de notre multi-family office en détiennent l’intégralité du capital. Nous écartons ainsi tout risque de conflit d’intérêts avec un fonds d’investissement qui pourrait nous imposer des objectifs de rentabilité au détriment des clients.

Aujourd’hui, je suis convaincu que le marché est extrêmement favorable aux boutiques comme la nôtre, qui proposent un modèle véritablement indépendant, aussi bien en termes capitalistiques que de conseils.